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地市國資
深圳市人才安居集團有限公司（以下簡稱“人才安居集團”）于2016年6月30日注冊成立，注冊資本1000億元，同年10月9日揭牌運營，是深圳市國資委履行出資人職責的國有獨資公司。根據深圳市委、市政府戰略部署，人才安居集團作為全市住房專營機構，是深圳保障人才安居樂業的重要平臺。截至2022年12月，人才安居集團擁有員工1250人，下屬企業41家，總資產1890億元，凈資產1164億元，已累計實現總投資1539億元，籌建保障性住房18.59萬套，供應保障性住房7.67萬套，約占全市同期總量的1/3，充分發揮了保障性住房“主力軍”作用。人才安居集團先后獲得“中國數字化實踐突破獎”“廣東省法治文化建設示范企業”“深圳市五一勞動獎狀”“深圳市卓越經營獎”“深圳十佳質量提升國企”“深圳市金融創新獎”等多項國家和省市榮譽。
2022年8月31日，紅土深圳安居保障性租賃住房REIT在深交所上市
人才安居集團緊緊抓住中國特色社會主義先行示范區綜合改革試點、國企改革三年行動的重要契機，探索建立以“壓力、動力、活力”為核心的激勵約束機制，打造了奮發有為的干部人才隊伍，在深圳實施人才優先發展戰略、開展人才安居工程過程中發揮了積極作用。
（一）堅持黨的領導，強化把關定向
人才安居集團成立之初，恰逢全國國有企業黨的建設工作會議召開。人才安居集團將會議精神貫穿發展全過程，堅持黨的領導、加強黨的建設，不存在“弱化、淡化、虛化、邊緣化”等四化問題。
一是落實“四同步、四對接”要求。成立各所屬企業時，同步成立黨組織，實施黨組織書記和企業董事長“一肩挑”，并推行“雙向進入、交叉任職”，所屬企業均實現黨的組織和黨建工作制度全覆蓋，更好發揮黨組織的“把方向、管大局、保落實”作用。
二是推動黨建與公司治理相融共促。健全制度體系，規范前置研究，根據行業特點、企業性質、經營主業，編制符合集團實際的黨委研究討論企業重大經營管理事項清單和黨委研究決定事項清單，把黨的領導融入公司治理全過程各環節，業績考核方案、考核結果均需經黨組織前置審核，中層干部任免均需通過黨組織研究。
三是“管放結合”優化對所屬企業選人用人管理。結合所屬企業發展階段、組織架構設置等情況，對所屬企業中層干部任免等重要選人用人事項，由集團黨委在宏觀層面把控，進行適當放權；由所屬企業在微觀層面執行，并履行事前溝通、事后備案，在提高所屬企業選人用人靈活性的同時，確保導向不偏、規范推進。
（二）傳導“壓力”，業績驅動發展
積極參與對標世界一流管理提升行動，借鑒先進管理經驗，充分發揮考核“指揮棒”作用，層層落實責任，層層傳導壓力，動真碰硬強化考核結果應用，將個人利益與組織業績緊密捆綁，實現干部員工和企業的同進步共發展。
一是構建層層壓實的績效考核體系。建立健全績效考核管理體系，根據戰略目標按年度計劃分解業績指標至高管團隊、集團部門、所屬企業，實現“人人肩上有壓力、個個頭上有指標”，實行考核結果強制分布，并多維運用，充分發揮人力效能。
二是實現崗位“能上能下”。對集團公司和所屬企業的經理層全面推行任期制和契約化管理，建立“摸高”機制，突出契約目標的科學性和挑戰性。推動管理人員“競爭上崗”常態化、制度化，廣泛開展崗位競聘，2022年以來，22名管理人員通過競爭上崗，約占同期的80%。嚴格執行末位調整和不勝任退出，高管考核不稱職的由董事會提出免職、解聘、降職等處理建議并報上級組織部門；高管以下員工考核不稱職的，不得參加下一年度的提拔任用或內部招聘競聘，中層管理人員須參加離崗學習培訓班并根據培訓結果重新定崗。2022年，末等調整或不勝任退出共計5人，現職管理人員轉變提升明顯。
三是實現薪酬“能高能低”。建立薪酬總額內部分配及管控機制，在市國資委核定的薪酬總額預算范圍內，根據各單位績效考核結果和增量業績情況，對薪酬總額進行有針對性的分配；按年度開展薪酬清算，對薪酬總額超提、超發情況建立沖回、扣回處理機制，對相關單位“一把手”實施處罰。實施“薪效聯動”，根據考核結果兌現差異化薪酬，實現“精準滴灌”，同層級績效獎金差距可超40%。
2022年10月27日，深圳市2022年首批利用國有企事業單位自有用地建設保障性租賃住房簽訂合作協議暨集中開工儀式
（三）激發“動力”，樹立正確導向
堅持重擔當、重基層、重實績、重貢獻的選人用人導向，通過多維激勵舉措，激發干部員工想干事、能干事、干成事的內生動力。
一是搭建積分管理平臺。依據年度績效考核結果、榮譽稱號、通報表揚等，給予員工積分獎勵；受到通報批評、警告、記過等處分時，扣除其個人積分。2022年，共338名員工通過積分兌換薪酬晉檔或一次性獎勵，有效引導員工創先爭優、積極作為。
二是建立工程建設項目獎金總額包干機制。根據工程建設項目規模及總控計劃，核定各階段人員配置及對應獎金標準，并搭建與工程進度、安全、質量及成本掛鉤的獎金總額核定模型，總額包干、單人限額、快干多得。2022年，平均每個工程建設項目部配置約3.5人，低于同類房地產企業人員配置水平，人力成本節約顯著。
三是探索長效激勵機制。積極構建與企業市場地位和業績貢獻相匹配、與考核結果緊密掛鉤、增量業績決定增量激勵的長效激勵機制，在確保集團戰略目標達成的同時，進一步提升個人薪酬彈性，提高核心管理團隊穩定性和積極性。
（四）釋放“活力”，凝聚發展合力
弘揚“團結、堅韌、職業、感恩、奉獻”的企業精神，著力打造“家文化”，創建更多元的職業發展空間，持續激發團隊活力。
一是建立需求導向型市場用人機制。通過優化招聘流程、拓展招聘途徑，綜合采用校園招聘、社會招聘、獵頭選聘等多種方式，公開招聘比例接近100%，構建了結構合理、梯次清晰的創新型人才隊伍。通過考核、協商等方式退出不具備履職能力、不符合公司價值理念的員工，2022年市場化退出126人，實現“能進能出、優勝劣汰”。
二是優化人才培養機制。對優秀應屆畢業生實施“安居芯”計劃，著力打造支撐人才安居事業戰略發展的新生力量、骨干隊伍、核心人才，現有“安居芯”優秀應屆畢業生61名，其中碩士研究生及以上學歷占比達2/3。成立技術委員會，建設博士后創新實踐基地，與哈爾濱工業大學、中國科學院深圳先進技術研究院、深圳大學等開展合作，打造保障性住房領域的“引才聚智高地”。持續盤點集團人力資源，建立健全競爭選拔機制，不斷挖掘高潛人才，組建后備干部隊伍“蓄水池”，針對不同個體量身定制專項培訓，并實行動態管理，目前已入庫34名。
三是搭建雙通道晉升職業發展體系。注重人才發展整體效能建設，建立“Y”型管理、專業“雙通道”體系，技術骨干與管理人員實行對等職級、對等待遇，拓寬員工發展空間，明晰職業發展路徑，員工通過“雙通道”體系晉升135人。
四是推行職業經理人制度。對處于充分競爭性行業的所屬企業推行職業經理人制度，通過“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”，更有效調動經營團隊的積極性，充分發揮市場化機制的推動作用，增強企業發展活力。
改革成效
安居高新花園項目建設現場，已于2023年1月5日實現主體結構封頂
人才安居集團以“為人才，建好家”為理念，圍繞集團“一四五一”發展戰略，堅持創新驅動，持續優化體制機制，改革發展取得顯著成效。
一是推動形成保障性住房可持續發展新模式。創新搭建保障性住房建設籌集、運營管理、住房租賃、住房金融“四大平臺”的全鏈條一體化運作體系，推動構建全市保障性住房“一盤棋”格局，發行了全國首批保障性租賃住房公募REITs，通過租售并舉、滾動開發，形成了“政策性功能性導向、企業化管理、市場化運作”的保障性住房可持續發展模式。
二是保障性住房建設質量、標準、速度行業領先。著力打造保障性住房領域的“深圳質量”“深圳標準”“深圳速度”，截至2022年12月，已開工85個項目（其中已竣工15個），遍布深圳各區，總建筑面積1308萬平方米，涉及房源10.6萬套，其中15個項目榮獲省“雙優工地”，48個項目榮獲市“雙優工地”。在2022年四季度的全國主流房企第三方工程質量評估中，人才安居集團綜合成績排名第二，管理行為排名第一。
三是充分發揮深圳保障性住房“主力軍”作用。創新保障性住房籌建渠道，多措并舉克服土地資源緊張等困難，截至2022年12月，累計籌建保障性住房18.59萬套，供應保障性住房7.67萬套，約占全市同期總量的1/3，服務約5100家企業、13萬人才及其家屬，在全市穩地價、穩房價、穩預期中發揮了積極作用，為深圳打造“住有宜居”民生幸福標桿作出積極貢獻。
2021年12月31日，深圳第一個老舊住宅區改造項目寶安39區海樂花園棚改項目回遷入伙啟動儀式
下一步，人才安居集團將堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹落實黨的二十大精神，堅持以人民為中心的發展思想和“房子是用來住的，不是用來炒的”定位要求，牢牢把握“房地產業向新發展模式平穩過渡”機遇，扛起國企責任擔當，埋頭苦干、奮勇前進，全面推進集團“一四五一”發展戰略，全力以赴“多建房、快建房、建好房、管好房”，有效解決新市民、青年人和各類人才的住房需求，推動保障性住房領域高質量發展，努力打造保障性住房領域中國式現代化樣板。
