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黨風(fēng)黨建
對(duì)標(biāo)先進(jìn) 打造一流
省國(guó)資委系統(tǒng)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理現(xiàn)場(chǎng)會(huì)經(jīng)驗(yàn)交流材料之一
發(fā)布時(shí)間：2013-01-18 09:22:24 文章來(lái)源：省國(guó)資委－黨群工作處（機(jī)關(guān)黨委辦）
深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司（簡(jiǎn)稱中金嶺南）成立于1984年，是一家以有色金屬鉛鋅采、選、冶為主的多金屬上市公司。在金屬品種上，有鉛、鋅、銅、金、銀等；在資源分布上，擁有中國(guó)、澳大利亞、加拿大、多米尼加等6個(gè)國(guó)家13個(gè)礦產(chǎn)項(xiàng)目；在業(yè)界地位上，其鉛鋅為中國(guó)第一、世界前五。公司先后獲得全國(guó)“五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“中國(guó)最受機(jī)構(gòu)關(guān)注十大上市公司”、“廣東省企業(yè)文化建設(shè)十大杰出貢獻(xiàn)單位”。2011年公司實(shí)現(xiàn)銷售收入186億元，利潤(rùn)9.5億元，連續(xù)12年入選中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，“中國(guó)100大跨國(guó)公司”第9名，廣東省500強(qiáng)企業(yè)第41名，深圳市100強(qiáng)企業(yè)第13名。
2002年，針對(duì)企業(yè)存在的機(jī)構(gòu)臃腫、管理松散、效率低下等弊端，公司開(kāi)始導(dǎo)入精細(xì)化管理。從責(zé)任流程到成本控制，從員工培訓(xùn)到人才國(guó)際化，從360度考核到績(jī)效管理體系建立，精細(xì)化管理引領(lǐng)公司10年良性互動(dòng)發(fā)展，使其從傳統(tǒng)國(guó)企向現(xiàn)代企業(yè)邁進(jìn)。去年以來(lái)，公司認(rèn)真貫徹落實(shí)省國(guó)資委《開(kāi)展對(duì)標(biāo)管理激發(fā)組織活力》黨建創(chuàng)新“書記項(xiàng)目”要求和廣晟公司對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)的有關(guān)部署，圍繞打造多金屬跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)標(biāo)學(xué)習(xí)上海寶鋼、江西銅業(yè)、華日輕金、澳大利亞佩利雅等國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)，在精細(xì)化管理、企業(yè)文化和績(jī)效黨建等方面開(kāi)展了全面的對(duì)標(biāo)管理，致力打造具有較強(qiáng)影響力的國(guó)內(nèi)、國(guó)際一流標(biāo)桿企業(yè)，促進(jìn)了公司發(fā)展的新跨越。
一、以精細(xì)化管理提升企業(yè)效益
精細(xì)化管理是強(qiáng)企之根。中金嶺南在對(duì)標(biāo)管理過(guò)程中，將精細(xì)化管理的目標(biāo)定義為：“精確定位、精細(xì)工作、精密考核、精誠(chéng)合作”；將精細(xì)化管理的復(fù)雜過(guò)程明確為：復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化。將精細(xì)化管理的目標(biāo)、過(guò)程和結(jié)果鎖定在爭(zhēng)取效率和效益的最大化上。
（一）理順企業(yè)人和事，構(gòu)建了責(zé)任流程體系。理順企業(yè)人和事的對(duì)應(yīng)、匹配關(guān)系，是實(shí)施精細(xì)化管理的前提。公司首先從精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員、細(xì)化職責(zé)入手，積極向先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，從總部開(kāi)刀，實(shí)施了大面積瘦身。經(jīng)過(guò)兩次改革，總部的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)大大減少，人員從130人減少到40人，是國(guó)內(nèi)同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)人員的1/5。在總部的帶動(dòng)下，主體公司和控股子公司相應(yīng)大幅度精減機(jī)構(gòu)和減員，共減少內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)1/3，減員3000人，涉及人員崗位變動(dòng)1500余人。在精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和消化人員的同時(shí)，公司以國(guó)際化運(yùn)作模式為標(biāo)準(zhǔn)，按照工作關(guān)聯(lián)、流程順暢的要求，對(duì)總部各部室的崗位、職責(zé)進(jìn)行了重新界定和細(xì)化。目前厘清的公司總部職責(zé)共有800多項(xiàng)，人均崗位職責(zé)細(xì)化達(dá)20余項(xiàng)，分別編制了便于考核、人人明晰的崗位說(shuō)明書。
（二）以總部工作目標(biāo)為核心，實(shí)施了360度績(jī)效考核?？?jī)效管理是實(shí)施精細(xì)化管理的重要手段。從2003年起，公司與深圳大學(xué)一起，構(gòu)建了以總部目標(biāo)為核心的全方位績(jī)效考核、薪酬分配體系?？?jī)效考核以量化指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔?？己藘?nèi)容包括部門績(jī)效、任務(wù)完成及工作表現(xiàn)三個(gè)部分。部門績(jī)效的考核包括對(duì)部門工作的總體評(píng)價(jià)、責(zé)任流程的執(zhí)行與改進(jìn)、部門協(xié)作與服務(wù)滿意度、管理費(fèi)用的節(jié)省等四個(gè)方面。個(gè)人任務(wù)完成和工作表現(xiàn)則由部門經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、主要領(lǐng)導(dǎo)分別進(jìn)行不同權(quán)重的嚴(yán)格細(xì)化打分，形成360度全方位考核。與績(jī)效考核相適應(yīng)，公司一方面在同一職級(jí)上，設(shè)置了寬幅薪酬，將每個(gè)崗位的薪酬基數(shù)劃分為多個(gè)檔次，職務(wù)沒(méi)有晉升但績(jī)效考核優(yōu)秀的，其工資可以晉級(jí)。另一方面為員工提供了三種不同的職業(yè)發(fā)展通道：管理崗位類、專業(yè)技術(shù)崗位類和操作技能崗位類。在不同的職業(yè)發(fā)展通道內(nèi)，設(shè)置了10個(gè)以上發(fā)展層級(jí)，且三個(gè)通道內(nèi)晉升的空間基本一致，技術(shù)類和操作類員工也可以得到和管理人員一樣的發(fā)展。但無(wú)論哪種發(fā)展通道，績(jī)效考核結(jié)果始終是職務(wù)晉升重要的參考指標(biāo)。360度績(jī)效考核的有效實(shí)施，充分調(diào)動(dòng)了員工特別是專業(yè)技術(shù)人員的積極性，工作效率進(jìn)一步提高，公司整體績(jī)效也隨之提升。
（三）建立“金字塔”型員工培訓(xùn)體系，培養(yǎng)復(fù)合型國(guó)際化人才。精細(xì)化管理是一項(xiàng)持續(xù)不斷的過(guò)程，而人才培養(yǎng)精細(xì)化是保證企業(yè)精細(xì)化管理持續(xù)進(jìn)行的必要條件。公司通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，根據(jù)對(duì)每個(gè)員工的不同定位提供了不同的培訓(xùn)方案，構(gòu)建了針對(duì)性強(qiáng)的“金字塔型”培訓(xùn)體系。“塔尖”型培訓(xùn)對(duì)象是核心管理骨干和專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人才，主要采取“走出去”的方式，每年分批分次組織人員到國(guó)內(nèi)外企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷開(kāi)闊視野，拓寬思路，為公司持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一批復(fù)合型國(guó)際化人才。“塔中”型培訓(xùn)對(duì)象是管理和專業(yè)技術(shù)人員，主要采取專題講座和項(xiàng)目培養(yǎng)相結(jié)合的方式，每年舉辦管理或技術(shù)類專題講座100場(chǎng)以上，與高校、科研院所合作的科研攻關(guān)、技術(shù)改造項(xiàng)目200項(xiàng)以上。“塔基”型培訓(xùn)對(duì)象是操作和技能員工，建立了初級(jí)工、中級(jí)工、高級(jí)工、技師、高級(jí)技師五個(gè)技術(shù)等級(jí)晉級(jí)的培訓(xùn)梯次，特別是高技能人才培訓(xùn)及評(píng)價(jià)模式效果明顯，2010年被國(guó)家勞動(dòng)和社會(huì)保障部確立為100家“高技能人才試點(diǎn)”單位之一，成為國(guó)家高技能人才職業(yè)鑒定“廣東模式”的樣板。
（四）借助信息化手段，推進(jìn)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是精細(xì)化管理的核心。公司借助EAS管理系統(tǒng)，利用電子信息手段，將細(xì)化、責(zé)任化、優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程固化至應(yīng)用軟件系統(tǒng)中，建立了全面預(yù)算管理體系和統(tǒng)一的資金結(jié)算體系，實(shí)現(xiàn)了對(duì)費(fèi)用的在線控制。成立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)了對(duì)企業(yè)收支兩條線和資金結(jié)算直接而有效的管理。重點(diǎn)抓好預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個(gè)環(huán)節(jié)，促進(jìn)資金營(yíng)運(yùn)和預(yù)算管理精細(xì)化，杜絕了隨意劃撥使用資金的現(xiàn)象，減少了預(yù)算赤字，做到預(yù)算成本可控和預(yù)算透明化。為嚴(yán)控超預(yù)算，公司原則上對(duì)年度預(yù)算方案不予調(diào)整，超過(guò)預(yù)算額度的費(fèi)用項(xiàng)目，會(huì)計(jì)憑證審核無(wú)法通過(guò)，無(wú)法進(jìn)行賬務(wù)處理；若因市場(chǎng)變化或其他原因需對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，需嚴(yán)格按照程序報(bào)批，有效規(guī)避和控制了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。2011年，公司進(jìn)一步加強(qiáng)了內(nèi)部控制，共完成評(píng)估與測(cè)試的流程65個(gè)，涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、資金管理、融資管理、稅務(wù)管理、存貨管理、采購(gòu)、銷售、合同管理等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域；共識(shí)別出風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)578個(gè)，控制活動(dòng)總數(shù)933個(gè)。全面預(yù)算管理和內(nèi)控制度建設(shè)，進(jìn)一步提升了公司風(fēng)險(xiǎn)管控和財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平。
（五）集中項(xiàng)目投資決策權(quán)，嚴(yán)格投資風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是精細(xì)化管理的保障。為優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，公司通過(guò)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)控制精細(xì)化管理再造，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目投資全過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)控制。公司總部為投資和經(jīng)營(yíng)決策中心，主體企業(yè)為成本中心，下屬子公司為利潤(rùn)中心?？偛浚ㄍ顿Y中心）具有投資決策權(quán)，下屬企業(yè)一律沒(méi)有項(xiàng)目投資決定權(quán)。公司在項(xiàng)目決策管理中嚴(yán)格遵循一級(jí)流程——《投資管理流程》，長(zhǎng)期股權(quán)投資項(xiàng)目遵循二級(jí)流程——《長(zhǎng)期股權(quán)投資決策審批管理流程》，新建或技術(shù)改造項(xiàng)目遵循三級(jí)流程——《新建項(xiàng)目立項(xiàng)管理流程》。項(xiàng)目投資決策必須遵循“符合公司發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)可控”的原則。對(duì)外投資項(xiàng)目不僅需要對(duì)項(xiàng)目論證詳盡、充分，還包括了盡職調(diào)查、編制項(xiàng)目建議書、可行性研究等。近年來(lái)，公司適時(shí)收縮投資戰(zhàn)線，不僅嚴(yán)格控制投資，避免了資產(chǎn)負(fù)債率上升，有效解決了多年來(lái)“短借長(zhǎng)投”形成的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)失衡現(xiàn)象。而且始終持審慎投資，在擴(kuò)大生產(chǎn)、技術(shù)改造、設(shè)備工藝升級(jí)，以及在國(guó)內(nèi)外收購(gòu)、兼并的資本運(yùn)營(yíng)上，都沒(méi)有出現(xiàn)大的失誤。
二、以品牌文化塑造企業(yè)靈魂
企業(yè)文化是興企之魂。中金嶺南在企業(yè)文化建設(shè)中堅(jiān)持自我創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)多年培育、提煉，公司形成了“做不到，沒(méi)有理由”的核心價(jià)值觀，并將之融入“鷹文化”體系，形成了具有全球視野的特色品牌文化。鷹擊長(zhǎng)空，傲視蒼穹，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)“快、準(zhǔn)、狠”的實(shí)施，恰好又體現(xiàn)了“做不到，沒(méi)有理由”的文化靈魂。
（一）企業(yè)文化與戰(zhàn)略目標(biāo)融合。公司“鷹文化”體系以“做不到，沒(méi)有理由”為核心價(jià)值觀，以“共享有色歡樂(lè)”為企業(yè)使命，以“打造最具價(jià)值的多金屬國(guó)際化公司”為企業(yè)愿景，以“拓展全球資源，加強(qiáng)精細(xì)管理，依托技術(shù)進(jìn)步，秉承社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)和諧共榮”為發(fā)展理念，形成一個(gè)相互支撐的有機(jī)整體。在明確的目標(biāo)指引下，中金嶺南堅(jiān)定不移地拒絕形形色色的誘惑，打造具有自身特色的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化隨著公司的發(fā)展而豐富和完善，同時(shí)又推進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展。公司注重核心價(jià)值觀在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行上的落實(shí)，將“做不到，沒(méi)有理由”的核心價(jià)值觀，深刻地體現(xiàn)在對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)“快、準(zhǔn)、狠”的實(shí)施上。2008年在金融海嘯的背景下，公司看準(zhǔn)機(jī)遇果斷出擊，憑借自身團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和敢打硬仗的拼勁，僅僅用了81天便完成了對(duì)澳大利亞上市公司佩利雅的收購(gòu)，成為中國(guó)首家絕對(duì)控股發(fā)達(dá)國(guó)家上市公司的企業(yè)。在完成收購(gòu)后的10個(gè)月里，佩利雅公司的市值翻了18倍，公司當(dāng)年收回了收購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)了可觀的經(jīng)濟(jì)效益，體現(xiàn)了鷹文化“高境界、高精度、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)”的深刻內(nèi)涵，展現(xiàn)了中金嶺南人獨(dú)有的精神風(fēng)骨。
（二）企業(yè)文化與機(jī)制創(chuàng)新融合。為推進(jìn)企業(yè)文化落地生根，公司注重用文化引導(dǎo)機(jī)制創(chuàng)新，以企業(yè)先進(jìn)的理念，整合、修訂、不斷完善和改進(jìn)管理機(jī)制，剔除現(xiàn)有制度中不合理的成分，使整個(gè)文化理念和制度體系結(jié)構(gòu)清晰、系統(tǒng)協(xié)調(diào)，保持了公司上下文化的同一性和統(tǒng)一性，有效提升了企業(yè)管理水平。公司以總部機(jī)制改革帶動(dòng)全面管理模式改革，從優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、打破部門限制、規(guī)范業(yè)務(wù)操作入手，對(duì)流程體系進(jìn)行分層設(shè)計(jì)，從主流程到一、二級(jí)流程，層層遞進(jìn)與細(xì)化。公司總部共制定一級(jí)流程84項(xiàng)，二級(jí)流程71項(xiàng)，涉及表單200份，基本上覆蓋了公司90%以上的工作。流程體系作為一種直觀、易懂、操作性強(qiáng)的執(zhí)行體系，從機(jī)制上保障了公司各項(xiàng)工作的分解與落地。
（三）企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理融合。企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理融為一體，是中金嶺南推進(jìn)企業(yè)文化落地生根的基本思路。從2002年開(kāi)始，公司實(shí)施了一系列經(jīng)營(yíng)管理制度變革，全面推進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)、人力資源、分配考核、財(cái)務(wù)管理等制度文化；推行了“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、嚴(yán)抓細(xì)管”的經(jīng)營(yíng)文化；推行了“陽(yáng)光工程”，公開(kāi)、公平、公正的廉政文化。凡口礦通過(guò)強(qiáng)化管理，改進(jìn)技術(shù)，加強(qiáng)攻關(guān)，降低了選礦藥劑成本，每年節(jié)約130多萬(wàn)元。韶冶廠通過(guò)加大招投標(biāo)管理力度，使備品備件采購(gòu)成本大幅下降；在廢舊物資銷售過(guò)程中，嚴(yán)格按照規(guī)范操作，使廢鋼銷售單價(jià)提高了近3倍。公司鷹文化體系與經(jīng)營(yíng)管理的緊密整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理相融共進(jìn)的良性發(fā)展，使企業(yè)文化真正成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。
（四）企業(yè)文化與員工認(rèn)同融合。中金嶺南實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)之后，文化融合成為公司在推進(jìn)文化建設(shè)中的新課題。為此，公司把企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)放在文化認(rèn)同上，努力實(shí)現(xiàn)海內(nèi)外員工思想共通、感情共融、文化共享、責(zé)任共擔(dān)。公司將發(fā)展思路、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)工作、主要業(yè)績(jī)等內(nèi)容，制作成統(tǒng)一的手冊(cè)，發(fā)到海內(nèi)外項(xiàng)目，讓廣大海內(nèi)外員工對(duì)公司的企業(yè)文化有了感性的認(rèn)知。加強(qiáng)國(guó)內(nèi)員工的外語(yǔ)培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)海外企業(yè)所在地的商業(yè)操作、政策法規(guī)以及社會(huì)制度和文化背景，努力促進(jìn)企業(yè)文化相融合。同時(shí)，公司積極開(kāi)展海內(nèi)外企業(yè)文化交流活動(dòng)，先后在澳大利亞布羅肯山礦莊嚴(yán)地舉行了企業(yè)文化的宣貫儀式，升起了公司和佩利雅的旗幟，為佩利雅員工代表頒發(fā)了先進(jìn)集體的獎(jiǎng)狀。佩利雅公司組織榮獲公司先進(jìn)工作者的三名員工來(lái)到公司學(xué)習(xí)交流，在公司總部進(jìn)行了一場(chǎng)別開(kāi)生面的經(jīng)驗(yàn)交流報(bào)告會(huì)。在公司的文藝演出上，來(lái)自加拿大和多米尼加的員工專程趕來(lái)表演了精彩的蘇格蘭風(fēng)笛和拉丁舞蹈。通過(guò)開(kāi)展一系列文化交流活動(dòng)，公司的核心價(jià)值觀得到了海外員工的深度認(rèn)同，為公司更好地實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理打下了良好的基礎(chǔ)。
（五）企業(yè)文化與人才隊(duì)伍融合。公司牢牢把握員工隊(duì)伍建設(shè)這個(gè)根本，把全面提高員工素質(zhì)，作為企業(yè)文化建設(shè)重要任務(wù)來(lái)抓。近年來(lái)，結(jié)合企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需求，公司以建設(shè)像鷹一樣具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神的員工隊(duì)伍為目標(biāo)，引導(dǎo)管理人才、技術(shù)人才、專業(yè)人才著眼企業(yè)發(fā)展需要，瞄準(zhǔn)各自工作領(lǐng)域中存在的重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題，提升“解決問(wèn)題”的能力，積極探尋解決問(wèn)題的方法對(duì)策。通過(guò)“內(nèi)化于心、外化于行、固化于制”等工作，把鷹文化價(jià)值理念轉(zhuǎn)化為員工的思想認(rèn)識(shí)和自覺(jué)行為，引導(dǎo)員工養(yǎng)成良好的職業(yè)道德和行為習(xí)慣。通過(guò)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，建設(shè)創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)，實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，推進(jìn)職工素質(zhì)工程，引導(dǎo)員工不斷提高學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的和諧發(fā)展。近年來(lái)，培訓(xùn)管理、專業(yè)技術(shù)人員6000余人次。目前公司擁有各類管理和專業(yè)技術(shù)人才2692人，其中高級(jí)職稱343人、享受國(guó)務(wù)院特殊津貼19人、教授級(jí)高級(jí)工程師18人、中級(jí)職稱1035人，具有高級(jí)工以上的一線技能人才2800人，為企業(yè)發(fā)展提供了堅(jiān)強(qiáng)的人才保證。
三、以績(jī)效黨建激發(fā)企業(yè)活力
黨的建設(shè)是固企之本。公司在把企業(yè)黨組織的政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)企業(yè)發(fā)展上，主要是緊扣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、攻堅(jiān)克難、和諧穩(wěn)定抓黨建，努力探尋黨建創(chuàng)新路徑和方法。
（一）緊扣生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)抓黨建。公司黨委把企業(yè)黨組織和黨員的作用作為生產(chǎn)力諸多要素中最具有戰(zhàn)斗力和活力的要素，作為創(chuàng)造財(cái)富最優(yōu)質(zhì)的資源，融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中，發(fā)揮著不可替代的作用。
堅(jiān)持績(jī)效管理，展現(xiàn)活力。引入企業(yè)績(jī)效管理的理念和方法，推行黨建工作目標(biāo)化管理、績(jī)效化考核、個(gè)性化實(shí)施，使黨建工作始終保持與發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)管理緊密結(jié)合，變黨建工作的“軟約束”為“硬考核”，與經(jīng)營(yíng)管理同步規(guī)劃、同步實(shí)施、同步推進(jìn)、同步考核。如在推進(jìn)精細(xì)化管理過(guò)程中，公司各級(jí)黨組織制定精細(xì)化管理實(shí)施方案，加大對(duì)黨員在精細(xì)化方面的考核力度，并把考核結(jié)果納入到經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，與優(yōu)秀黨員的考核評(píng)選掛鉤，取得了“兩手抓、兩促進(jìn)”的實(shí)際成效。組織開(kāi)展專項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)，以精細(xì)的理念引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變，使精細(xì)化的理念和行為在崗區(qū)蔚然成風(fēng)，并向普通員工和群眾輻射，形成了提升企業(yè)管理水平的推動(dòng)力。
堅(jiān)持創(chuàng)建平臺(tái)，激發(fā)活力。公司圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心工作，在生產(chǎn)工藝主流程中的關(guān)鍵崗位創(chuàng)“黨員先鋒崗”，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的重點(diǎn)班組、重點(diǎn)區(qū)域建“紅旗責(zé)任區(qū)”，堅(jiān)持以“創(chuàng)崗建區(qū)”活動(dòng)為黨建工作平臺(tái)，把黨員應(yīng)盡的義務(wù)和先進(jìn)性要求以責(zé)任制的形式落實(shí)到每一個(gè)黨員，從而形成以一個(gè)或幾個(gè)黨員為主體，以對(duì)應(yīng)的工作區(qū)域?yàn)榛顒?dòng)范圍的黨員目標(biāo)管理責(zé)任區(qū)，將基層黨建工作重心由黨支部下移到“崗區(qū)”，使黨建工作滲透到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。通過(guò)亮身份，黨員做到掛牌上崗；通過(guò)亮業(yè)績(jī)，接受群眾的監(jiān)督；通過(guò)亮榜樣，發(fā)揮激勵(lì)作用。創(chuàng)崗建區(qū)黨建主題活動(dòng)被廣東省委組織部授予“廣東省固本強(qiáng)基創(chuàng)新成果獎(jiǎng)”。
（二）緊扣攻堅(jiān)克難抓黨建。近年來(lái)，公司在經(jīng)歷亞洲金融風(fēng)暴、世界金融危機(jī)，特別是韶冶廠2次重大環(huán)保事件的嚴(yán)重沖擊時(shí)，在實(shí)施“凡口鉛鋅礦18萬(wàn)噸技改”、“韶關(guān)冶煉廠30萬(wàn)噸挖潛技術(shù)改造”、“丹霞冶煉廠建設(shè)”、“廣西盤龍礦3000噸技改”等重大項(xiàng)目時(shí)，各級(jí)黨組織以敏銳的響應(yīng)度投身于應(yīng)對(duì)重大事件的最前線，實(shí)施固本強(qiáng)基工程，積極挖潛增效，帶領(lǐng)黨員群眾力克時(shí)艱，黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員隊(duì)伍的主心骨作用得到充分檢驗(yàn)。各單位將年度工作目標(biāo)層層分解到基層，把工作重點(diǎn)放在解決生產(chǎn)難點(diǎn)，突破生產(chǎn)“瓶頸”上。開(kāi)展挖潛增效工作，在確保一線員工收入不減少的情況下，公司領(lǐng)導(dǎo)降費(fèi)用、減工資，以實(shí)際行動(dòng)做出表率作用。開(kāi)展節(jié)能降耗活動(dòng)，各基層黨組織在工藝優(yōu)化、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與延伸以及污水治理、煙塵治理方面進(jìn)行攻關(guān)、創(chuàng)新，解決企業(yè)發(fā)展瓶頸問(wèn)題，取得一批科技成果，近年來(lái)，公司共獲得省部級(jí)科技獎(jiǎng)勵(lì)40項(xiàng)，其中國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)3項(xiàng)，擁有專利89項(xiàng)，其中發(fā)明專利17項(xiàng)。公司還作為起草單位制訂了數(shù)十項(xiàng)國(guó)家、行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，承擔(dān)了國(guó)家科技支撐計(jì)劃和國(guó)家863計(jì)劃科研項(xiàng)目。
公司黨委積極搭建創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)平臺(tái)，培育先進(jìn)英模人物，充分激發(fā)員工隊(duì)伍戰(zhàn)勝困難、解決難題的勇氣。正是在困難的時(shí)期，中金嶺南涌現(xiàn)出一大批先進(jìn)單位和個(gè)人，獲全國(guó)勞模、全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)隆⑹谀?、?ldquo;五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?、全?guó)文明單位、省文明單位、全國(guó)、省“職工之家”、“職工小家”、省五四紅旗團(tuán)委等省部級(jí)以上榮譽(yù)的近百項(xiàng)，先進(jìn)人物的先進(jìn)事跡極大地激發(fā)了廣大員工學(xué)習(xí)先進(jìn)，趕超先進(jìn)熱情，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力和影響力。今年，公司黨委組織報(bào)告團(tuán)對(duì)敢于負(fù)責(zé)、無(wú)私奉獻(xiàn)、克己奉公、率先垂范的優(yōu)秀共產(chǎn)黨員李曉春同志的先進(jìn)事跡在廣晟公司和所屬企業(yè)巡回宣講，每到一處都催人淚下又催人奮進(jìn)，起到了很好的激勵(lì)作用，激發(fā)了廣大員工愛(ài)崗敬業(yè)的熱情。李曉春同志的事跡引發(fā)社會(huì)主流媒體的廣泛和深度關(guān)注，深圳特區(qū)報(bào)連續(xù)一周在頭版對(duì)她的事跡進(jìn)行了報(bào)道，新華網(wǎng)、人民網(wǎng)、新浪網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)媒體也對(duì)她的事跡進(jìn)行了轉(zhuǎn)載。
為保障制度和流程的有效執(zhí)行，公司黨委在開(kāi)展績(jī)效黨建的過(guò)程中，重點(diǎn)做好效能監(jiān)察工作。十年來(lái)，公司各單位緊密圍繞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中心選題立項(xiàng)，各效能監(jiān)察共立項(xiàng)171個(gè)，制定和完善制度342項(xiàng)，提出監(jiān)察建議268條，參與招投標(biāo)1506次，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益2.2億元。公司嚴(yán)格規(guī)定所有招投標(biāo)項(xiàng)目都必須有紀(jì)委監(jiān)察部門參加，且具有一票否決權(quán)。效能監(jiān)察不僅為公司的項(xiàng)目決策提供了保證，防范了風(fēng)險(xiǎn)，避免了損失，彰顯了經(jīng)濟(jì)實(shí)效。
（三）緊扣穩(wěn)定和諧抓黨建。實(shí)踐證明，激勵(lì)出活力，關(guān)懷出動(dòng)力，幫扶出凝聚力。維護(hù)穩(wěn)定、保持團(tuán)結(jié)、構(gòu)建和諧企業(yè)是公司黨建工作的落腳點(diǎn)。在重大事件和危機(jī)面前，黨組織和黨員積極對(duì)一線員工開(kāi)展思想幫助，增強(qiáng)隊(duì)伍的凝聚力與向心力，確保無(wú)一例上訪事件，為公司共度難關(guān)夯實(shí)了群眾基礎(chǔ)。為解決職工群眾的實(shí)際困難，公司黨委提出了“不讓一個(gè)困難職工生活在最低保障線下，不讓一個(gè)困難職工看不起病，不讓一個(gè)困難職工子女上不起學(xué)”的“三不讓”承諾，切切實(shí)實(shí)為困難員工辦實(shí)事、好事。公司始終堅(jiān)持“發(fā)展緊緊依靠員工，發(fā)展成果惠及員工”，在三個(gè)主體企業(yè)實(shí)施“1000萬(wàn)工程”，增加一線員工收入。每年公司主要領(lǐng)導(dǎo)都帶頭進(jìn)行訪貧問(wèn)苦活動(dòng)，親自走訪困難員工家庭，建立健全“三、四、五”幫扶機(jī)制（做到“三清楚”：幫扶對(duì)象要清楚、致困原因要清楚、困難職工訴求要清楚；重點(diǎn)解決“四個(gè)方面的問(wèn)題”：基本生活問(wèn)題、就醫(yī)問(wèn)題、子女就學(xué)問(wèn)題、就業(yè)問(wèn)題；實(shí)行“五送”責(zé)任制：送物質(zhì)、送政策、送培訓(xùn)、送信息、送信心），做到了困難員工建檔率100％、幫扶資金到位率100％、幫扶政策到位率100％、困難員工受益率達(dá)到100％。公司設(shè)立了幫困助弱基金，近5年來(lái)，累計(jì)發(fā)放各類幫扶資金1340萬(wàn)元。公司一系列舉措使員工感受到了家的溫暖，“我是中金嶺南人，中金嶺南是我家”成為建設(shè)和諧企業(yè)的生動(dòng)體現(xiàn)。在勞資糾紛最為激烈的出租車行業(yè)，金鷹公司實(shí)施人性化管理，建立了幫扶機(jī)制，設(shè)立了互助基金、助學(xué)基金，堅(jiān)持家訪制度，使的哥們感受到真切的關(guān)懷，在出租車行業(yè)樹(shù)立了勞資和諧的標(biāo)桿。韶冶廠實(shí)施政策性減員1000人，公司站在員工的角度，在政策允許的條件下，全力維護(hù)了他們的利益，確保了減員順利實(shí)施。
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