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黨風黨建
對標先進 打造一流
省國資委系統實施對標管理現場會經驗交流材料之一
發布時間：2013-01-18 文章來源：省國資委－黨群工作處（機關黨委辦）
深圳市中金嶺南有色金屬股份有限公司（簡稱中金嶺南）成立于1984年，是一家以有色金屬鉛鋅采、選、冶為主的多金屬上市公司。在金屬品種上，有鉛、鋅、銅、金、銀等；在資源分布上，擁有中國、澳大利亞、加拿大、多米尼加等6個國家13個礦產項目；在業界地位上，其鉛鋅為中國第一、世界前五。公司先后獲得全國“五一勞動獎狀”、“中國最受機構關注十大上市公司”、“廣東省企業文化建設十大杰出貢獻單位”。2011年公司實現銷售收入186億元，利潤9.5億元，連續12年入選中國企業500強，“中國100大跨國公司”第9名，廣東省500強企業第41名，深圳市100強企業第13名。
2002年，針對企業存在的機構臃腫、管理松散、效率低下等弊端，公司開始導入精細化管理。從責任流程到成本控制，從員工培訓到人才國際化，從360度考核到績效管理體系建立，精細化管理引領公司10年良性互動發展，使其從傳統國企向現代企業邁進。去年以來，公司認真貫徹落實省國資委《開展對標管理激發組織活力》黨建創新“書記項目”要求和廣晟公司對標學習的有關部署，圍繞打造多金屬跨國公司的戰略目標，對標學習上海寶鋼、江西銅業、華日輕金、澳大利亞佩利雅等國內外同行業先進企業的標桿經驗，在精細化管理、企業文化和績效黨建等方面開展了全面的對標管理，致力打造具有較強影響力的國內、國際一流標桿企業，促進了公司發展的新跨越。
一、以精細化管理提升企業效益
精細化管理是強企之根。中金嶺南在對標管理過程中，將精細化管理的目標定義為：“精確定位、精細工作、精密考核、精誠合作”；將精細化管理的復雜過程明確為：復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程化的事情定量化，定量化的事情信息化。將精細化管理的目標、過程和結果鎖定在爭取效率和效益的最大化上。
（一）理順企業人和事，構建了責任流程體系。理順企業人和事的對應、匹配關系，是實施精細化管理的前提。公司首先從精簡機構和人員、細化職責入手，積極向先進企業對標，從總部開刀，實施了大面積瘦身。經過兩次改革，總部的內設機構大大減少，人員從130人減少到40人，是國內同行業同規模企業人員的1/5。在總部的帶動下，主體公司和控股子公司相應大幅度精減機構和減員，共減少內設機構1/3，減員3000人，涉及人員崗位變動1500余人。在精簡機構和消化人員的同時，公司以國際化運作模式為標準，按照工作關聯、流程順暢的要求，對總部各部室的崗位、職責進行了重新界定和細化。目前厘清的公司總部職責共有800多項，人均崗位職責細化達20余項，分別編制了便于考核、人人明晰的崗位說明書。
（二）以總部工作目標為核心，實施了360度績效考核。績效管理是實施精細化管理的重要手段。從2003年起，公司與深圳大學一起，構建了以總部目標為核心的全方位績效考核、薪酬分配體系。績效考核以量化指標為主，定性指標為輔。考核內容包括部門績效、任務完成及工作表現三個部分。部門績效的考核包括對部門工作的總體評價、責任流程的執行與改進、部門協作與服務滿意度、管理費用的節省等四個方面。個人任務完成和工作表現則由部門經理、分管領導、主要領導分別進行不同權重的嚴格細化打分，形成360度全方位考核。與績效考核相適應，公司一方面在同一職級上，設置了寬幅薪酬，將每個崗位的薪酬基數劃分為多個檔次，職務沒有晉升但績效考核優秀的，其工資可以晉級。另一方面為員工提供了三種不同的職業發展通道：管理崗位類、專業技術崗位類和操作技能崗位類。在不同的職業發展通道內，設置了10個以上發展層級，且三個通道內晉升的空間基本一致，技術類和操作類員工也可以得到和管理人員一樣的發展。但無論哪種發展通道，績效考核結果始終是職務晉升重要的參考指標。360度績效考核的有效實施，充分調動了員工特別是專業技術人員的積極性，工作效率進一步提高，公司整體績效也隨之提升。
（三）建立“金字塔”型員工培訓體系，培養復合型國際化人才。精細化管理是一項持續不斷的過程，而人才培養精細化是保證企業精細化管理持續進行的必要條件。公司通過對員工進行細分，根據對每個員工的不同定位提供了不同的培訓方案，構建了針對性強的“金字塔型”培訓體系。“塔尖”型培訓對象是核心管理骨干和專業技術領軍人才，主要采取“走出去”的方式，每年分批分次組織人員到國內外企業學習先進管理經驗，不斷開闊視野，拓寬思路，為公司持續發展培養和儲備了一批復合型國際化人才。“塔中”型培訓對象是管理和專業技術人員，主要采取專題講座和項目培養相結合的方式，每年舉辦管理或技術類專題講座100場以上，與高校、科研院所合作的科研攻關、技術改造項目200項以上。“塔基”型培訓對象是操作和技能員工，建立了初級工、中級工、高級工、技師、高級技師五個技術等級晉級的培訓梯次，特別是高技能人才培訓及評價模式效果明顯，2010年被國家勞動和社會保障部確立為100家“高技能人才試點”單位之一，成為國家高技能人才職業鑒定“廣東模式”的樣板。
（四）借助信息化手段，推進全面預算管理。全面預算管理是精細化管理的核心。公司借助EAS管理系統，利用電子信息手段，將細化、責任化、優化后的業務流程固化至應用軟件系統中，建立了全面預算管理體系和統一的資金結算體系，實現了對費用的在線控制。成立資金結算中心，加強了對企業收支兩條線和資金結算直接而有效的管理。重點抓好預算編制、預算執行和預算考核三個環節，促進資金營運和預算管理精細化，杜絕了隨意劃撥使用資金的現象，減少了預算赤字，做到預算成本可控和預算透明化。為嚴控超預算，公司原則上對年度預算方案不予調整，超過預算額度的費用項目，會計憑證審核無法通過，無法進行賬務處理；若因市場變化或其他原因需對預算進行調整時，需嚴格按照程序報批，有效規避和控制了企業的經營風險。2011年，公司進一步加強了內部控制，共完成評估與測試的流程65個，涵蓋財務報告、全面預算、資金管理、融資管理、稅務管理、存貨管理、采購、銷售、合同管理等主要業務領域；共識別出風險點578個，控制活動總數933個。全面預算管理和內控制度建設，進一步提升了公司風險管控和財務精細化管理水平。
（五）集中項目投資決策權，嚴格投資風險管理。風險管理是精細化管理的保障。為優化投資結構，公司通過對投資項目進行業務流程風險控制精細化管理再造，實現了項目投資全過程的風險控制。公司總部為投資和經營決策中心，主體企業為成本中心，下屬子公司為利潤中心。總部（投資中心）具有投資決策權，下屬企業一律沒有項目投資決定權。公司在項目決策管理中嚴格遵循一級流程——《投資管理流程》，長期股權投資項目遵循二級流程——《長期股權投資決策審批管理流程》，新建或技術改造項目遵循三級流程——《新建項目立項管理流程》。項目投資決策必須遵循“符合公司發展戰略、風險可控”的原則。對外投資項目不僅需要對項目論證詳盡、充分，還包括了盡職調查、編制項目建議書、可行性研究等。近年來，公司適時收縮投資戰線，不僅嚴格控制投資，避免了資產負債率上升，有效解決了多年來“短借長投”形成的資產結構失衡現象。而且始終持審慎投資，在擴大生產、技術改造、設備工藝升級，以及在國內外收購、兼并的資本運營上，都沒有出現大的失誤。
二、以品牌文化塑造企業靈魂
企業文化是興企之魂。中金嶺南在企業文化建設中堅持自我創新，經過多年培育、提煉，公司形成了“做不到，沒有理由”的核心價值觀，并將之融入“鷹文化”體系，形成了具有全球視野的特色品牌文化。鷹擊長空，傲視蒼穹，對經營管理目標“快、準、狠”的實施，恰好又體現了“做不到，沒有理由”的文化靈魂。
（一）企業文化與戰略目標融合。公司“鷹文化”體系以“做不到，沒有理由”為核心價值觀，以“共享有色歡樂”為企業使命，以“打造最具價值的多金屬國際化公司”為企業愿景，以“拓展全球資源，加強精細管理，依托技術進步，秉承社會責任，實現和諧共榮”為發展理念，形成一個相互支撐的有機整體。在明確的目標指引下，中金嶺南堅定不移地拒絕形形色色的誘惑，打造具有自身特色的核心競爭力。企業文化隨著公司的發展而豐富和完善，同時又推進了企業的快速發展。公司注重核心價值觀在企業戰略執行上的落實，將“做不到，沒有理由”的核心價值觀，深刻地體現在對戰略目標“快、準、狠”的實施上。2008年在金融海嘯的背景下，公司看準機遇果斷出擊，憑借自身團隊的優勢和敢打硬仗的拼勁，僅僅用了81天便完成了對澳大利亞上市公司佩利雅的收購，成為中國首家絕對控股發達國家上市公司的企業。在完成收購后的10個月里，佩利雅公司的市值翻了18倍，公司當年收回了收購成本，實現了可觀的經濟效益，體現了鷹文化“高境界、高精度、高效率、高標準”的深刻內涵，展現了中金嶺南人獨有的精神風骨。
（二）企業文化與機制創新融合。為推進企業文化落地生根，公司注重用文化引導機制創新，以企業先進的理念，整合、修訂、不斷完善和改進管理機制，剔除現有制度中不合理的成分，使整個文化理念和制度體系結構清晰、系統協調，保持了公司上下文化的同一性和統一性，有效提升了企業管理水平。公司以總部機制改革帶動全面管理模式改革，從優化業務流程、打破部門限制、規范業務操作入手，對流程體系進行分層設計，從主流程到一、二級流程，層層遞進與細化。公司總部共制定一級流程84項，二級流程71項，涉及表單200份，基本上覆蓋了公司90%以上的工作。流程體系作為一種直觀、易懂、操作性強的執行體系，從機制上保障了公司各項工作的分解與落地。
（三）企業文化與經營管理融合。企業文化與經營管理融為一體，是中金嶺南推進企業文化落地生根的基本思路。從2002年開始，公司實施了一系列經營管理制度變革，全面推進了組織結構、人力資源、分配考核、財務管理等制度文化；推行了“穩健經營、嚴抓細管”的經營文化；推行了“陽光工程”，公開、公平、公正的廉政文化。凡口礦通過強化管理，改進技術，加強攻關，降低了選礦藥劑成本，每年節約130多萬元。韶冶廠通過加大招投標管理力度，使備品備件采購成本大幅下降；在廢舊物資銷售過程中，嚴格按照規范操作，使廢鋼銷售單價提高了近3倍。公司鷹文化體系與經營管理的緊密整合，實現企業文化與經營管理相融共進的良性發展，使企業文化真正成為企業發展的內在動力。
（四）企業文化與員工認同融合。中金嶺南實現海外并購之后，文化融合成為公司在推進文化建設中的新課題。為此，公司把企業文化建設的重點放在文化認同上，努力實現海內外員工思想共通、感情共融、文化共享、責任共擔。公司將發展思路、經營目標、重點工作、主要業績等內容，制作成統一的手冊，發到海內外項目，讓廣大海內外員工對公司的企業文化有了感性的認知。加強國內員工的外語培訓，組織學習海外企業所在地的商業操作、政策法規以及社會制度和文化背景，努力促進企業文化相融合。同時，公司積極開展海內外企業文化交流活動，先后在澳大利亞布羅肯山礦莊嚴地舉行了企業文化的宣貫儀式，升起了公司和佩利雅的旗幟，為佩利雅員工代表頒發了先進集體的獎狀。佩利雅公司組織榮獲公司先進工作者的三名員工來到公司學習交流，在公司總部進行了一場別開生面的經驗交流報告會。在公司的文藝演出上，來自加拿大和多米尼加的員工專程趕來表演了精彩的蘇格蘭風笛和拉丁舞蹈。通過開展一系列文化交流活動，公司的核心價值觀得到了海外員工的深度認同，為公司更好地實現跨國經營管理打下了良好的基礎。
（五）企業文化與人才隊伍融合。公司牢牢把握員工隊伍建設這個根本，把全面提高員工素質，作為企業文化建設重要任務來抓。近年來，結合企業轉型升級的需求，公司以建設像鷹一樣具有開拓創新精神的員工隊伍為目標，引導管理人才、技術人才、專業人才著眼企業發展需要，瞄準各自工作領域中存在的重點難點問題，提升“解決問題”的能力，積極探尋解決問題的方法對策。通過“內化于心、外化于行、固化于制”等工作，把鷹文化價值理念轉化為員工的思想認識和自覺行為，引導員工養成良好的職業道德和行為習慣。通過創建學習型組織，建設創新型團隊，實施人才強企戰略，推進職工素質工程，引導員工不斷提高學習創新能力和競爭能力，實現員工與企業的和諧發展。近年來，培訓管理、專業技術人員6000余人次。目前公司擁有各類管理和專業技術人才2692人，其中高級職稱343人、享受國務院特殊津貼19人、教授級高級工程師18人、中級職稱1035人，具有高級工以上的一線技能人才2800人，為企業發展提供了堅強的人才保證。
三、以績效黨建激發企業活力
黨的建設是固企之本。公司在把企業黨組織的政治優勢轉化為競爭優勢，推進企業發展上，主要是緊扣生產經營、攻堅克難、和諧穩定抓黨建，努力探尋黨建創新路徑和方法。
（一）緊扣生產經營抓黨建。公司黨委把企業黨組織和黨員的作用作為生產力諸多要素中最具有戰斗力和活力的要素，作為創造財富最優質的資源，融入生產經營之中，發揮著不可替代的作用。
堅持績效管理，展現活力。引入企業績效管理的理念和方法，推行黨建工作目標化管理、績效化考核、個性化實施，使黨建工作始終保持與發展戰略、經營管理緊密結合，變黨建工作的“軟約束”為“硬考核”，與經營管理同步規劃、同步實施、同步推進、同步考核。如在推進精細化管理過程中，公司各級黨組織制定精細化管理實施方案，加大對黨員在精細化方面的考核力度，并把考核結果納入到經濟責任制，與優秀黨員的考核評選掛鉤，取得了“兩手抓、兩促進”的實際成效。組織開展專項學習活動，以精細的理念引導員工實現觀念的轉變，使精細化的理念和行為在崗區蔚然成風，并向普通員工和群眾輻射，形成了提升企業管理水平的推動力。
堅持創建平臺，激發活力。公司圍繞生產經營中心工作，在生產工藝主流程中的關鍵崗位創“黨員先鋒崗”，在生產經營一線的重點班組、重點區域建“紅旗責任區”，堅持以“創崗建區”活動為黨建工作平臺，把黨員應盡的義務和先進性要求以責任制的形式落實到每一個黨員，從而形成以一個或幾個黨員為主體，以對應的工作區域為活動范圍的黨員目標管理責任區，將基層黨建工作重心由黨支部下移到“崗區”，使黨建工作滲透到生產經營的全過程。通過亮身份，黨員做到掛牌上崗；通過亮業績，接受群眾的監督；通過亮榜樣，發揮激勵作用。創崗建區黨建主題活動被廣東省委組織部授予“廣東省固本強基創新成果獎”。
（二）緊扣攻堅克難抓黨建。近年來，公司在經歷亞洲金融風暴、世界金融危機，特別是韶冶廠2次重大環保事件的嚴重沖擊時，在實施“凡口鉛鋅礦18萬噸技改”、“韶關冶煉廠30萬噸挖潛技術改造”、“丹霞冶煉廠建設”、“廣西盤龍礦3000噸技改”等重大項目時，各級黨組織以敏銳的響應度投身于應對重大事件的最前線，實施固本強基工程，積極挖潛增效，帶領黨員群眾力克時艱，黨組織的戰斗堡壘作用和黨員隊伍的主心骨作用得到充分檢驗。各單位將年度工作目標層層分解到基層，把工作重點放在解決生產難點，突破生產“瓶頸”上。開展挖潛增效工作，在確保一線員工收入不減少的情況下，公司領導降費用、減工資，以實際行動做出表率作用。開展節能降耗活動，各基層黨組織在工藝優化、產品開發與延伸以及污水治理、煙塵治理方面進行攻關、創新，解決企業發展瓶頸問題，取得一批科技成果，近年來，公司共獲得省部級科技獎勵40項，其中國家級獎勵3項，擁有專利89項，其中發明專利17項。公司還作為起草單位制訂了數十項國家、行業技術標準，承擔了國家科技支撐計劃和國家863計劃科研項目。
公司黨委積極搭建創先爭優平臺，培育先進英模人物，充分激發員工隊伍戰勝困難、解決難題的勇氣。正是在困難的時期，中金嶺南涌現出一大批先進單位和個人，獲全國勞模、全國“五一”勞動獎狀、全國“五一”勞動獎章、省勞模、省“五一”勞動獎章、全國文明單位、省文明單位、全國、省“職工之家”、“職工小家”、省五四紅旗團委等省部級以上榮譽的近百項，先進人物的先進事跡極大地激發了廣大員工學習先進，趕超先進熱情，增強了企業凝聚力和影響力。今年，公司黨委組織報告團對敢于負責、無私奉獻、克己奉公、率先垂范的優秀共產黨員李曉春同志的先進事跡在廣晟公司和所屬企業巡回宣講，每到一處都催人淚下又催人奮進，起到了很好的激勵作用，激發了廣大員工愛崗敬業的熱情。李曉春同志的事跡引發社會主流媒體的廣泛和深度關注，深圳特區報連續一周在頭版對她的事跡進行了報道，新華網、人民網、新浪網等網絡媒體也對她的事跡進行了轉載。
為保障制度和流程的有效執行，公司黨委在開展績效黨建的過程中，重點做好效能監察工作。十年來，公司各單位緊密圍繞生產經營管理中心選題立項，各效能監察共立項171個，制定和完善制度342項，提出監察建議268條，參與招投標1506次，實現經濟效益2.2億元。公司嚴格規定所有招投標項目都必須有紀委監察部門參加，且具有一票否決權。效能監察不僅為公司的項目決策提供了保證，防范了風險，避免了損失，彰顯了經濟實效。
（三）緊扣穩定和諧抓黨建。實踐證明，激勵出活力，關懷出動力，幫扶出凝聚力。維護穩定、保持團結、構建和諧企業是公司黨建工作的落腳點。在重大事件和危機面前，黨組織和黨員積極對一線員工開展思想幫助，增強隊伍的凝聚力與向心力，確保無一例上訪事件，為公司共度難關夯實了群眾基礎。為解決職工群眾的實際困難，公司黨委提出了“不讓一個困難職工生活在最低保障線下，不讓一個困難職工看不起病，不讓一個困難職工子女上不起學”的“三不讓”承諾，切切實實為困難員工辦實事、好事。公司始終堅持“發展緊緊依靠員工，發展成果惠及員工”，在三個主體企業實施“1000萬工程”，增加一線員工收入。每年公司主要領導都帶頭進行訪貧問苦活動，親自走訪困難員工家庭，建立健全“三、四、五”幫扶機制（做到“三清楚”：幫扶對象要清楚、致困原因要清楚、困難職工訴求要清楚；重點解決“四個方面的問題”：基本生活問題、就醫問題、子女就學問題、就業問題；實行“五送”責任制：送物質、送政策、送培訓、送信息、送信心），做到了困難員工建檔率100％、幫扶資金到位率100％、幫扶政策到位率100％、困難員工受益率達到100％。公司設立了幫困助弱基金，近5年來，累計發放各類幫扶資金1340萬元。公司一系列舉措使員工感受到了家的溫暖，“我是中金嶺南人，中金嶺南是我家”成為建設和諧企業的生動體現。在勞資糾紛最為激烈的出租車行業，金鷹公司實施人性化管理，建立了幫扶機制，設立了互助基金、助學基金，堅持家訪制度，使的哥們感受到真切的關懷，在出租車行業樹立了勞資和諧的標桿。韶冶廠實施政策性減員1000人，公司站在員工的角度，在政策允許的條件下，全力維護了他們的利益，確保了減員順利實施。
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