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    根據茂名市國資整合與重組計劃，茂名市交通建設投資集團有限公司（簡稱茂名交投集團）成立于2013年5月，是茂名市市屬國有獨資公司，前身為廣東省茂名市交通運輸集團有限公司（簡稱原茂名交運集團）。組建成立兩年多來，在茂名市委、市政府的正確領導及茂名市國資委的指導下，茂名交投集團積極推進以“公車公營、明晰車輛產權、提高責營定額和內部機構調整”為核心的四項改革，對道路運輸業務改革和企業可持續發展進行了大膽和有益的嘗試，破解發展瓶頸，著力提高企業管理水平和經營效益，取得了顯著成效，推動了企業持續健康發展。
 
    改革一，調整經營思路，積極推行公車公營。
 
    道路運輸業是一個競爭十分激烈的開放性行業，根據國家政策法規、市場環境等因素的變化，行業企業的經營模式也在不斷發生變化。自上世紀90年代以來，原茂名交運集團長期實施“責任經營”模式，“公車公營”車輛比例（公營率）極低，僅為10%左右，在全省運輸企業中排名近乎墊底，造成責任經營收益分配錯位，社會承包者利潤豐厚，企業效益低、利潤低、風險大，企業持續發展能力弱。
    在茂名市國資委、市交通運輸局等職能部門的大力支持下，茂名交投集團班子凝心聚力、銳意改革，按照“依法依規、合情合理、實現雙贏”的原則，實施營運車輛經營模式轉變的戰略，穩步推進責任經營車輛管理和逐步轉變經營模式的改革工作：對于實施公營條件成熟的班線，原經營合同到期的，堅決收回公車公營；經營合同未到期的，由責任經營者繼續經營至期滿后，再收回實施公營。經過兩年多的努力，攻堅克難，共收回和新增優質班線車輛共91輛實行公車公營，增加了經營效益，公營車收益（收支差）連續兩年同比增長23.74%和7.08%。
 
    改革二，明晰車輛產權，厘清責權關系。
 
    原茂名交運集團對營運車輛普遍采取“實施責任經營，預收車輛折舊費”模式管理。由于在責任承包合同條款中，對車輛產權關系不夠明晰，車輛承包者認為車輛是個人所有，社會認為是掛靠經營模式，甚至部分公司管理人員也稱承包者為“車老板”，部分承包者“財大氣粗”，不服從公司管理，造成營運車輛管理不到位。一旦發生嚴重安全事故或經營虧損，承包者更是一走了之，公司由此承擔沉重的法律責任和經濟責任。在推進“公車公營”改革工作中，部分承包者不配合、不支持，以車輛屬掛靠、產權歸其所有為由，甚至在車輛凈值方面“漫天開價”，極大地阻礙了公司推行“公車公營”改革工作的推進。為徹底改變以上被動的局面，茂名交投集團在充分借鑒省內外同行業單位先進經驗的基礎上，反復征詢律師意見，依法依規，修訂完善了責任經營合同，清晰界定了車輛的產權關系及責任經營模式的定義，并就車輛購置、牌證辦理、日常營運手續辦理、安全營運服務行為責任等一系列環節、流程進行了規范，切實明晰了車輛產權，為推行“公車公營”改革奠定了基礎。
 
    改革三，堅持市場導向，合理提高責營定額。
 
    長期以來，原茂名交運集團的責任經營車輛經營定額，基本上是人為主觀確定，缺乏科學測算的客觀依據和方法。不少班線的經營定額多年不變或略有極小增長，責任經營收益分配錯位，很大部分利潤落入了責任經營者手中，導致公司的效益低下，并滋生了承包者不服管、管理人員不敢管、甚至個別管理人員違規間接參與承包車經營等問題，嚴重損害了國家利益、集團利益和職工利益。針對上述問題，茂名交投集團堅持以市場為導向，旗幟鮮明地推行改革措施。通過多渠道、多形式進行宣傳發動，召開各種各級會議統一思想、動員部署，并下發文件，要求各級干部職工以組織紀律為保證，嚴禁直接或間接參與承包車經營。同時，組織60多名精干人員，采取跟車記錄客源情況、開展社會調查、對方站數據分析等多項舉措，在科學、客觀測算的基礎上，堅持集團與承包者雙方共贏的原則，合法、合規、合理確定責任經營定額，使責任經營收益分配逐步趨向科學、合理，企業收益得到了顯著提高。2012年，茂名交投集團年內完成責營車經營定額收入3612萬元，同比增長5.85%；2013年完成責營車經營定額收入4117.08萬元，同比增長14.02%；2014年完成責營車經營定額收入4692.4萬元，同比增長13.97%。
 
    改革四，整合資源，實施內部機構調整。
 
    茂名交投集團組建成立后，茂名市政府新增賦予了該集團公司承擔茂名市交通基礎設施建設和投融資的職責，原茂名交運集團管理架構已不適應業務發展的要求。同時，由于原機構設置不合理、制度不完善、崗位職責不明確、職位配置不合理，以致一定程度上存在部門職能交叉重疊，工作上互相推諉、扯皮，權責不清等問題。為徹底解決以上問題，茂名交投集團在認真調研的基礎上，廣泛征求廣大干部職工的意見和建議，并借鑒省內外同行業公司先進管理經驗和做法，結合實際，采取以下措施對集團機關和所屬分（子）公司機構、崗位進行改革調整：一是優化集團公司機關內設機構設置并重新明確職能。根據集團業務拓展要求，新增、合并了部分內設機構，定編、定職、定責。根據“德才兼備、人盡其才”的原則，調整了部分部室負責人和崗位人員。修訂完善了各職能部室管理制度，通過制度來管人，以制度約束企業經營行為，促使集團公司機關多年來懶散的作風得以迅速扭轉，工作效率明顯提高；二是通過明晰崗位職責，精簡二級單位的領導班子、中層管理和生產一線崗位。對職數過多的二級經營單位班子，統一調整為1正3副，并選拔德才兼備、年富力強的干部進入班子，調整后未能進入班子的干部也予以人性化的政策給予兩年的過渡期，鼓勵其在新崗位上繼續發揮能量。管理崗位及生產一線實施定崗、定員、定職、定責、定酬的改革，落實“責、權、利”，并修改完善相應的管理制度；三是積極探索優化薪酬制度，切實按照有關政策及法律法規，向一線生產崗位傾斜，徹底改變企業內部薪酬分配不公的局面，從而提升了員工的凝聚力和積極性。通過上述改革，崗位職責和工作流程進一步明確和細化，集團公司的執行力得到空前提高，生產業績穩步增長，員工隊伍思想穩定。
    近三年來，通過以上四項改革的穩步推進，茂名交投集團的生產經營業績取得了可喜的進步，企業呈現可持續發展的良好勢頭。2012年，實現營業收入9.2億元，同比增長9.78%；實現利潤297萬元，同比增長15%；上繳稅金2238萬元，同比增長3.53%。2013年，實現營業收入10.19億元，同比增長10.8%；實現利潤342萬元，同比增長17.13%；上繳稅金2846萬元，同比增長37.7%。2014年實現營業收入11.26億元，同比增長10.5%；實現利潤379萬元，同比增長11.02%；上繳稅金3229萬元，同比增長13.46%。